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解读正大新战略锁定世界窗口

发布时间:2019-10-13 04:28:20

解读正大新战略——锁定世界窗口

泰国正大集团相比于美国通用、德国西门子等具有百年历史的跨国集团而言,也许依旧是正在成长中的中小型跨国集团,但是正大集团作为在中国投资最多和投资最早的外资企业之一,其对中国饲料工业发展起到了巨大的引导、推动作用。正大集团的企业战略规划、人事管理以及科技创新等也一直是我们众多饲料企业争相学习、模仿的典范。随着竞争的加剧,以及1997年亚洲金融危机的爆发,正大集团的竞争力在逐渐地减弱,引起了业界对正大集团竞争力、经营战略等方面的关注和猜测。最近,熟知正大的人都可以感觉到,正大这条中国饲料行业的外资巨龙,也许在各方的推动下,又将开始腾跃于中国市场。正大成功的人力资源建设,大刀阔斧的企业组织机构改革、生产要素的优化整合,以及产业发展的战略性调整等,又一次使人们向他投入了较多的关注。本刊有幸采访到正大集团资深执行副总裁、正大(中国)投资有限公司总经理谢毅先生,就正大集团在新时期的战略发展方向等问题进行了专访。

谢毅总裁去年年底正式加盟正大集团。谢总在中国国际贸易促进委员会工作了近20年,其在贸促会工作时期,外派泰国8年,在此期间,谢总和正大集团有了很多工作上的往来。在交往过程中,泰国正大集团的博大和宽广吸引了谢毅总裁,而谢毅总裁的睿智获得了正大集团谢国民董事长的赏识。[NextPage]

:谢总,在目前饲料行业的发展处于瓶颈的时期,有媒体称正大集团要斥资100亿在中国开100家易初莲花大型超市。大型超市属于销售络产业,您是否可以谈谈,正大集团在企业经营战略目标上是否有什么改变?

谢总:改变肯定是有的。我们董事长谢国民先生的思维非常超前,他说“世界在变、中国也在变。我们怎么可以不变呢?变一定是正确的,不变是错误的,我们正大集团要与时俱进,适应当代时势”。因此,在谢国民董事长的领导下,正大集团在保持集团稳定性的基础上,会时刻创新,以最恰当的方式,适应世界的、中国的经济大潮!此次,正大集团的改革或者说创新是一次深层次的、全方位的变革,但正大以饲料为主业的经营目标不会改变,而是将有所延伸和有所跨越。一直以来,正大的主业只有一个——饲料,目前饲料依然是正大的主业,但是我们会将各个环节有机的联合起来,在种植-饲料-养殖-屠宰-加工-深加工-品牌-销售-络这一产业链条中,我们要逐步加强食品和销售络的竞争能力,要从生产动物的能源跨越到生产人类的能源,要做世界的厨房。

其次,我们董事长谢国民先生认为,将来企业在全球竞争中的成功,主要在于两个方面:研发、销售(品牌、络)。生产这方面的重心会很少,世界级的企业微软、沃尔玛、麦当劳他们没有自己的工厂,但获得了终端市场,他们的品牌影响力较大,因此销售量非常好、利润空间比较充裕。与此相反的是,他们的供货商,辛辛苦苦的生产产品、提高产品质量,但是,利润空间被一步步压缩,利润获取受到了限制。因此,正大集团要将产业链衔接,获得自己发展的主动权,建立自己的销售络,而大型超市是获得销售络和与终端客户取得最直接交流的有机载体。

目前,规模化超市已逐渐取得终端客户的信任。大家稍微注意一下都会发现,大部分顾客去超市,主要是去购买食品,而实际结果也是这样,超市70%的销量都源自于食品。正大集团在中国发展到现在,有饲料企业100多家,一条龙企业6家,2002年共屠宰3亿只鸡,2500万只鸭,在以肉鸡为主导建立的一条龙企业同类比较中,正大集团的生产质量和生产能力丝毫不逊于美国和欧洲的一条龙企业。集团的大型养殖场、屠宰场、畜禽产品加工厂几乎都是依据国际的安全卫生标准来建立的,正大不仅有饲料生产的强项,也有畜禽产品生产的强项,因此正大完全可以在做大食品产业的同时,降低规模化超市的成本,作强销售络!

正大销售络发展的目标是最终深入中国农村地区,使农村市场和城市市场有机的互动,身兼收购和销售两重功能要达到资源、信息的有效利用。将来,我们的终端产品、农村的农副产品会通过设立在农村的点收购上来,输送到正大的超市,而农村所需的城市生产的农资产品、日用消费品,也会以最优惠的价格通过络送到农村,传送到农民手中。

在未来的两年内,我们的易初莲花将开到100家,一般来说一家店的营业额在100万人民币,一家店的员工在400人左右,目前在上海易初莲花有11家,销量非常好,现金流动量较大。在北京拿到营业执照的有9家,有4家已经签约。正大集团易初莲花的内部运行机制,是结合沃尔玛成功经验和中国特殊国情为一体的,已经完全实现科学化、效率化、具体化。易初莲花的管理人员也与大型超市现代、高效的特点相适应,具备年轻、朝气、知识素养高等优点。[NextPage]

:您刚才谈到正大集团在饲料这一核心产业的发展是不会改变的。那么,在饲料产业目前身处原料、畜禽产品市场两大因素制约下发展举步艰难的时期,正大集团又将如何提高饲料主业的核心竞争力呢?

谢总:客观的讲,饲料行业的竞争越来越激烈,同时在原料和畜禽产品市场制约下,饲料企业的发展越来越难,但是,正大集团一直认为,最大的和最难打败的竞争对手是自己!因此,面对这种现状,正大会更加努力提高自己的核心竞争力。正大集团中国区农牧企业目前正在谢国民董事长的带领下进行整合和资源共享,要在达到在增强集团化力量的同时,提高各个农牧子公司的竞争能力。

正大集团进入中国已20年有余了,在这20多年的发展中,正大集团的发展特色已在不断磨合中,相比于最初改变了许多。正大是在中国改革开放的初期进入中国的,可以说,正大在中国是和中国经济的市场化一起成长起来的。由于正大在国内投资较早,合作方大都是各地区的政府机构、国营企业,因此在合资发展的同时也带进了一些弊端。这样,到了中国市场经济逐渐成熟和完善的今天,正大的内部管理和内部结构,与迅速发展起来的私企相比,反应有些不似当年。这一缺陷,已得到集团上下的共识。所以此次内部改革,就是要使正大集团的市场化程度提高,运作效率提高,竞争能力提高。

正大集团的发展是延续的、全面的,我们将在过去正大集团中国区发展的良好业绩,结合学习正大集团在泰国农牧企业的成功经验进行合理调配。从正大在中国和泰国十几年的发展历程对比中,我们的董事长谢国民先生得出,中国经济发展历程、形势改变规律和泰国的历程规律都有很多相似之处,因此,我们要将正大集团在泰国的成功经验和模式引入中国正大农牧区。[NextPage]

总体来说,正大的调整主要从以下两个方面入手:

一是加强中央管理,发挥集团优势。由于历史的原因,正大在中国的100多家农牧企业都是独立法人的合资企业,每一家中方合作股东都不同,各公司在为自己企业股东负责的原则下,正大在中国没有形成统一的品牌、统一的科研、统一的采购、统一的销售等统一的力量,没有发挥出集团统一作战的优势。正大集团目前在谢国民董事长的带领下将进一步与中方伙伴沟通,取得他们的理解和支持,加强中央管理,将过去零散的100个企业凝聚在一起,形成正大统一的品牌、进行集团化采购、建立统一的、标准化的生产厂,统一集团服务标准和服务口号等,在逐步规范和统一各企业的竞争力的同时,形成集团力量,使正大集团在中国区的100多家农牧企业共同作战,形成拳头!当然,这是一项很大的工程,这其中整体和部分的关系,集约和分散的关系,以及总部和地方的关系之间纵横向的平衡,都要认真把握,目前进展顺利。

二是集团内部各职能实行专业化、垂直化管理。以前每个子公司的总经理全盘负责厂内的各项管理,生产、销售、品牌等的策划、监督、实施等都由一个人来负责,没有形成合理的、专业化分工。现在正大要依据企业的各项要素分为几条大的垂直化、专业化的管理线。例如,全中国区的生产将由一个生产方面的专家来管理,他来负责怎样在借鉴泰国成功生产模型的基础进行科学生产,思考如何提高生产效率、如何提高产品质量、如何降低生产成本。在销售、配方、采购、售后服务都实施直线管理后,总经理将全盘负责销售络的建立。

在目前饲料原料涨价,供应给大卖场、快餐店的畜禽产品却在压价的形势下,饲料企业应该在联合力量突破不正当竞争的同时,作强作大自己的产业和产业链,反被动为主动,突破制约,获得宽敞的生存环境。[NextPage]

:近几年,在外企,比较流行“本土化”,正大在本土化这一点上做的也比较好,在1973年时就招聘了很多政府精英来正大工作。但目前随着跨国企业的大举进入,很多国外人才也非常愿意在国内这个大环境下工作。这其中尤以香港、台湾较为突出。也就是说,在企业重视本土化的同时,在中国,国际化的人才市场也逐渐在形成。这种人才发展趋势,会对正大的人才战略有影响吗?如果有,主要在那些方面?

谢总:我们董事长谢国民先生坚信,世界上存在天才,认为真正的天才可以使事情反败为胜,但是天才是可遇而不可求的,认为人才的获得和挽留是可以把握和努力的。因此正大集团非常重视人才,正大集团在员工薪水、待遇、劳保等福利上都颇具竞争力,正大集团选人才的赛马机制,为正大集团的每一位优秀人才都提供了公平竞争的平台和发展的自由天空,但正大不会挽留那些只看重薪水、而不重视开创事业的员工。

正大集团一直以来的理念是:“把全世界的资源,看成是正大集团自己的资源,把全世界的市场,看成是正大集团自己的市场,把全世界的人才,看成是正大集团自己的人才”。这种理念具体到我们投资的国家、地区就是“人才本土化和人才本地化”。

正大集团人才观是“本土化、年轻化、知识化”,经过十几年的努力和积累,您可以看到正大集团人才结构已经突出了这些特色。在去年年底,我亲自在国内各大高校招聘了一部分年轻的、有经验的MBA,经过这半年的观察和锻炼,业绩都还比较满意,有一部分人已经从当初的副总经理提升为正职。正大集团管理层中90%以上是国内的人才。

但是,人才本土化,并不意味着我们就不雇佣国外的优秀人才。如你所说,在中国,国际人才市场正在逐渐形成和完善,国内外人才在工作才干上各具特色。完善的管理和科学的调配,可以使国内外人才起到互补的作用,因此正大集团在人才本地化的同时,对于国外优秀人才的聘用也是很注重的,关键是看其人生和工作目标最终是为了钱还是为了事业。

在本土人才和国际人才合作和管理中,薪水的差别一直是个敏感的问题。正大集团已经在客观容许的条件下逐步缩小这种差距,但是,我们也要正视这种差距存在的合理性。国外的消费水平、物价水平都比较高,如果把美国员工的薪水调整得和中国员工的一样高,这不仅对于公司工作环境和人才使用是不利的,也是不现实的。[NextPage]

:您是怎么看待人才流失的?

谢总:在市场经济条件下,人才的流动是合理的。正大在中国饲料行业发展中的地位,也决定了正大的员工在人才市场是比较受欢迎的。造成人才流失的原因有很多,主要在于一是企业为成长中的人才所能提供的职位和事业发展空间等都是有限的,在企业内部要择优选择提升和培养,正常的人才流动可以使不同层次的人才都能在市场上获得自己的事业。二是企业的发展和人才本身的发展和提高不太协调,这样可以通过人才流动达到企业和人才的最优组合。

人才的流失虽然是正常的,但并不能说人才的流失不会对流失企业造成影响。因此,对于人才流失企业来说,把更好的人才留住,在人才流失后,能找到及时的人才补充,那么一切都将是正常的。正大集团在这方面做的比较好,可以坦然面对员工的辞职,对于正大来说,竞争是商场中的正常现象,撇开竞争,大家依然可以是朋友,能达到双赢局面最好。正大的人才储备比较完善,人才结构比较科学,完全可以把人才流失的影响降到最低。

(作者:GZ)

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